Что такое STOP-карты или Программа наблюдения за безопасностью и опыт ее применения
STOP – Safety Training Observation Programme. По-русски: Программа обучения наблюдения за состоянием безопасности. Это – западное изобретение, в различных видах применяется в значительном секторе промышленных предприятий. Считается, что основателем ее была французская фирма Dupon – остальные лишь переняли идею и «приземлили» ее к суровой действительности.
Суть программы: всеобщее наблюдение всех от мала до велика по должности за состоянием условий труда и состоянием охраны труда. При обнаружении какого-либо нарушения либо неудовлетворительного состояния условий труда – принимаются первичные меры по устранению, а также заполняется специальная карта (т.н. STOP-карта). В карте отражаются – участок, место, суть нарушения или ситуации, первичные меры и кому доложено. Информация из карт консолидируется и анализируется. Составляется перечень мероприятий, назначаются ответственные за исполнение мероприятий лица.
Вроде ничего необычного.
Однако при «приземлении» в российскую действительность к программе появилось некое первоначальное отторжение. Основанное на том, что в некоторой мере это «стукачество». Мол, сказать коллеге о том, что нарушает можно, а вот «накапать» на него начальнику нельзя.
Да и вообще, мол, как без нарушений? Тем более, ТБ-шники есть – пусть и ищут.
Вообще, низкая культура охраны труда поражала всех без исключения иностранцев, работавших на «проектах». Возведенная в высокий ранг «Safety» была не понятна российским работникам.
Справедливости ради отметим, что, в принципе, в России существовал ряд предприятий, в которых «Охрана труда» была не просто красивым словосочетанием. Соблюдались все требования (кроме самых уж невозможных), был низкий уровень травматизма, значительное внимание уделялось именно безопасности.
Но это в России.
На Сахалине же в период Новой России вся наработанная в СССР практика, увы, угасла. И именно иностранное участие в нефтегазовых проектах практически создало ЗАНОВО целый пласт работников, относящихся к охране труда уважительно и имеющих высокую культуру безопасности производства. Людей, не просто понимающих, как важно работать безопасно, но и применяющих это в повседневной жизни: пристегиваться в машине, переходить дорогу только на зеленый, при работе в домашней мастерской использовать СИЗ…
Очевидно, что воспитать культуру охраны труда можно только комплексно. Что и было применено в «иностранных» компаниях: лидерство в ОТ, пропаганда, культ безопасных методов и приемов работ, различные обучающие курсы, программы, поощрение «безопасного» поведения, регулярные safety meeting (совещания по охране труда). Все это дает хороший результат наравне с основными мероприятиями – анализ риска, система нарядов-допусков, обучение и контроль за обучением работников и т.п.
Для вовлечения как можно большего количества работников (в т.ч. субподрядных организаций) в программу был подключен и финансовый момент. При выполнении определенной нормы – количество STOP-карт в месяц (за вахту, за квартал) – выплачивался специальный бонус.
Деньги любят все.
Но все хотят заработать их с как можно меньшими усилиями.
Поэтому среди карт сразу выделялись те, которые писали исключительно для количества. Никаких мер к снижению таких карт НЕ принималось. Почему? Да потому, что это отбило бы охоту писать карты и искать нарушения.
Суть в том, что самая изощренная фантазия истощается. И люди, чтобы получать «специальный бонус», начинали искать нарушения и несоответствия в реальности.
И находили (!).
Следует отметить, что если бы все нарушения и несоответствия были именно таковыми – компании вряд ли бы считались лидерами в ОТ.
Нужно понимать, что в западной терминологии помимо собственно НС существует понятие near-miss и potential hazard (дословно, «почти-случай» или «чуть было не было» и «потенциальная опасность»). Иными словами, немалая часть STOP-карт заполнялась не столько по явным нарушениям и несоблюдению требований, сколько по наличию опасных факторов вообще. Оговоримся – «опасных» НЕ в трактовке российского законодательства.
Под «опасные» факторы в данном контексте подпадает все, что может нанести человеку вред, включая микротравму и испорченное настроение (несомненно, влияющее на конечный результат работы). Кабель, о который можно споткнуться. Острая кромка оборудования, которую вполне можно устранить (закрыть) – т.е. не являющаяся конструктивно неустранимой. Слабое освещение. Отсутствие антискользящих покрытий.
Что касается непосредственно нарушений – в ряде компаний было принято НЕ ПИСАТЬ конкретных лиц. За нарушения по STOP-карте никого не наказывали. Непосредственному руководителю указывали на недостатки. Исходя из сути нарушения проводились корректирующие меры, направленные на исключение повторения нарушения в дальнейшем.
К чести служб ОТ с иностранным участием западный подход “What can go wrong?” и “Why?” давали хорошие результаты.
Два случая отказа от ношения очков (неиспользование при отсутствии должного надзора) на «сайте» (от английского «construction site» – строительная площадка), последующий анализ и опрос работников выявил, что очки были просто неудобны, от них болела голова, стекла быстро царапались. По русскому менталитету работникам было проще снимать очки, чем поднимать вопрос. В конечном итоге, была полностью сменена поставляемая номенклатура средств защиты органов зрения. Нельзя не отметить, что, конечно, финансирование закупок средств СИЗ и спецодежды (спецобуви) в иностранных предприятиях было в разы выше аналогичного в российских компаниях.
Общими итогами применения STOP-программ в области стали:
- Их действенность в повышении культуры охраны труда на производстве
- Общее повышение состояния охраны труда на производстве – за счет значительного устранения факторов, не просто опасных, а могущих стать таковыми при определенных условиях
- Снижение уровня травматизма
- Повышение доверия к службам охраны труда – при внедрении программ с одновременным применением принципа «ненаказуемости» функция службы ОТ «надзор и контроль» видится работникам более объективной и справедливой
- Разрушение стереотипа «декларирования», когда безопасность декларируется только на словах, при этом сами нарушения допускаются даже на уровне мастеров, инженеров и более высокого руководства. Разрушение стереотипа идет за счет того, что лидеры (руководители, в т.ч. очень высокого ранга) лично участвуют в STOP-инспекциях и регулярно посещают площадки, заполняя карты.
- Вытекает из п. 5: не всегда обоснованно применение графика STOP-инспекций. Опыт регулярности и планирования инспекций нельзя назвать эффективным на стадии становления программы; а также в период снижения активности. Необходимо привлекать людей личным примером, постепенно. Планирование же нередко похоже на принуждение – вследствие чего противодействие ему возникает чисто психологически. Кроме того, регулярность может означать, что в дни (часы), не указанные в графике делать STOP-аудит не обязательно – а значит, общий надзор за состоянием условий труда несомненно снизится.
© Область на островах
Когда инженеру по охране труда весело
Советы по практическому применению программы STOP
“Американские” байки шельфовых проектов Сахалина. День карты
